Почему банкиры не умеют продавать страховые полисы, как страховая компания работает со Сбербанком и как меняется ее стратегия из-за кризиса, порталу Банки.ру рассказал заместитель председателя правления ОАО «СОГАЗ» Дамир АКСЯНОВ.

– Дамир Анвярович, в первые месяцы этого года кредитование предприятий и граждан практически прекратилось. Как это отразилось на банковском канале продаж?

– Все мы помним, что в декабре прошлого года ЦБ поднял ключевую ставку до 17%. Рынок был не готов к этому решению. При ставке 17% годовых реально кредитовать приходится под 25%, а это практически невозможно. Во-первых, почти любого заемщика, который готов брать кредит под такие проценты, банк воспринимает как потенциально дефолтного. Во-вторых, оказались в затруднительном положении сами бизнесмены: как брать кредит под 25–28% при маржинальности бизнеса 10–15%? Поэтому примерно на четыре месяца рынок был фактически остановлен, банки в основном кредитовали либо близкие структуры, либо очень крупных клиентов.

– Как это повлияло на рынок страхования?

– Объемы нового бизнеса в банкостраховании серьезно просели. Основная деятельность страховщиков в этом сегменте сейчас сосредоточена на пролонгации заключенных ранее договоров. В результате объем рынка банкострахования существенно сокращается, в зависимости от сегмента падение составляет до 30%, а в некоторых видах страхования бизнес упал и в десять раз.

– Сейчас, по вашим ощущениям, ситуация меняется к лучшему?

– Рынок не восстановился, действующая ключевая ставка все еще высока (12,5%. – Прим. ред.). Тем не менее мы смотрим в будущее с оптимизмом, наблюдается тренд к снижению ставки. На мой взгляд, оптимальная ставка для рынка та, которая была до декабрьского повышения – 10,5%.

– Раньше банки неохотно продавали автокаско с франшизой. Изменилась ли их позиция в последнее время?

– Сейчас банков, которые принимают продукты с франшизой, стало существенно больше. Изначально с франшизой работали только те банки, которые связаны с автопроизводителями, например Тойота Банк, BMW Bank, но позже в франшизу пошли и топовые универсальные банки. У нас в компании есть регионы, где мы продаем каско через автодилеров только с франшизой, – Санкт-Петербург, Башкирия и другие. Это объясняется высокой убыточностью каско в данных регионах на протяжении многих лет у многих страховщиков.

– По итогам первого квартала 2015 года «СОГАЗ» вышел на шестое место на рынке ОСАГО, в то время как раньше компания никогда не была в лидерах по этому виду. С чем связан такой скачок?

– Специальных мер для этого мы не принимали. К тому же после апрельского роста тарифов по ОСАГО «СОГАЗ» практически во всех регионах пошел по верхней границе тарифа. Наше шестое место объясняется несколькими факторами. Во-первых, операции по ОСАГО прекратили некоторые крупные страховые компании. Например, у того же «Альянса» был очень крупный портфель. Компании уходят с рынка, рынок перераспределяется.

Во-вторых, в условиях кризиса люди пытаются найти «тихую гавань» и идут в надежные страховые компании. Если раньше страхователи не особо задумывались о надежности компании, то в текущей экономической ситуации клиенты предпочитают страховаться в крупных организациях.

В любом случае нас этот факт не пугает, потому что мы очень внимательно следим за своим портфелем. Мы никогда автострахованием агрессивно не занимались и задачи наращивать портфель по моторному страхованию перед собой не ставим.

– К электронным продажам ОСАГО готовитесь?

– Мы думали над этим вопросом и решили, что пока не будем заниматься продажей полисов ОСАГО через Интернет.

– Как в первые месяцы этого года обстоят дела с убыточностью по моторному страхованию?

– Ситуация с убыточностью по моторным видам страхования у нас одна из лучших на рынке. У нас очень сбалансированный портфель, доля страхования юрлиц в нем составляет около 50%. Мы внимательно следим за тем, чтобы соотношение юридических и физических лиц оставалось на уровне примерно 50 на 50. Такой баланс позволяет удерживать экономику моторных видов страхования на хорошем уровне. Кроме того, мы внимательно подходим к развитию продаж физлицам, занимаемся сегментацией и тарификацией. Мы не стимулируем продажи ОСАГО, не пытаемся открывать новые точки продаж. В этой линии бизнеса делаем акцент на работу с сотрудниками компаний, являющихся нашими корпоративными клиентами.

– Какие направления сотрудничества с банками кажутся вам наиболее перспективными?

– Те же направления, что и в последние несколько лет, – страхование залогов юридических лиц, ипотечных заемщиков и заемщиков потребительских кредитов. В этом сегменте сейчас отмечается очень сильная конкуренция между страховщиками, усиливается тенденции к снижению тарифов и росту комиссионного вознаграждения. В результате маржинальность бизнеса по этим видам страхования снижается.

– На одной из последних встреч с журналистами вы сказали, что «СОГАЗ» стал крупнейшим страховщиком залогов юрлиц – клиентов Сбербанка. Сложно ли выстраивать отношения с крупнейшим банком страны?

– Сбербанк очень требователен к своим партнерам – страховщикам. Во-первых, сам банк за последние годы сильно изменился. Во-вторых, внутри Сбербанка очень высокие требования по отношению к собственным сотрудникам, к процедуре ведения бизнеса. Соответственно, такие требования проецируются и на партнеров. В силу огромных масштабов, больших объемов бизнеса, региональной разветвленности и при всем этом очень высоких требований к оперативности строить работу со Сбербанком гораздо сложнее, чем с другими банками.

– Знаю, что некоторые банки привлекают сотрудников страховых компаний для обучения своего персонала правильным продажам страховых полисов. Насколько эта практика распространена в «СОГАЗе»? Как вы оцениваете ее эффективность?

– Действительно, такая тенденция есть, и мы тоже с ней столкнулись. Банки для себя поняли, что никто лучше самих страховщиков не обучит персонал банка продажам страховых продуктов. Поэтому при запуске крупных программ банки-партнеры обращаются с просьбой, чтобы страховщики провели обучение продажам. «СОГАЗ» тоже проводил и проводит такое обучение. У нас создано специальное подразделение с профессиональными бизнес-тренерами. Но опять же проводить обучение банкиров имеет смысл только в том случае, если страховая компания понимает, что ее затраты оправдаются. В основном речь идет о крупных банках с большими объемами бизнеса.

– Неужели банкирам так сложно продавать страховые полисы?

– Продажа страховых полисов – целая наука. Важно понимать, что для банкиров страхование – еще не совсем знакомый продукт, у страхования есть свои нюансы. Очень сложно объяснить, почему у одной компании тариф 5%, а у другой 10%. В страховании существуют разные условия: здесь франшиза, а тут страховое покрытие другое. Во всем этом нужно разбираться. Если ты не понимаешь продукт, то и продавать его будет сложно. Банкиры сами чувствуют себя некомфортно, если не могут ответить на элементарный вопрос клиента. Чтобы не страдал имидж банка, а уровень продаж был высоким, важно профессионально подготовить банкиров к продажам страховых продуктов.

– Год назад «СОГАЗ» впервые принял стратегию развития розничного страхования. Удается ли ей следовать в нынешней экономической ситуации?

– В целом удается, хотя это непросто. Под влиянием нынешней экономической ситуации мы в чем-то корректируем стратегию. В частности, прекратили работать со многими партнерами по автокаско, пересмотрели условия сотрудничества с рядом автодилеров. Отслеживая ситуацию с убыточностью на региональных рынках, меняем и наше поведение в регионах. Если раньше мы могли себе позволить достаточно активно работать на открытом рынке в нескольких десятках регионов, то за последние месяцы наше поведение изменилось. На открытом рынке в большинстве субъектов РФ мы сейчас работаем по очень консервативной и осторожной модели.

По всей видимости, будут откорректированы плановые сроки изменения структуры розничного портфеля «СОГАЗа». На момент начала реализации стратегии примерно треть нашего розничного портфеля приходилась на страхование физлиц – сотрудников наших корпоративных клиентов. Предполагалось, что постепенно, примерно к 2017 году, доля этого сегмента в портфеле должна примерно удвоиться. Но уже сейчас мы понимаем, что на такую структуру розничного портфеля мы можем выйти и раньше 2017 года, в том числе под влиянием нынешней экономической ситуации и объективного сокращения количества клиентов – физлиц с открытого рынка. Но в целом основная задача розничной стратегии не меняется: развитие бизнеса с акцентом на рентабельность. В нынешних условиях добиваться этого все сложнее, но пока нам это удается.